En uête de solutions
Dans le numéro de mars/avril 2010 de Gestion & Logistique, Bernard Leblanc avait expliqué que la transformation de la stratégie d’approvisionnement d’AbitibiBowater visait somme toute à construire une organisation de classe mondiale en ramenant le nombre de ses fournisseurs à 12 000, en intégrant certains d’entre eux aux actifs d’AbitibiBowater et en instaurant des partenariats à long terme avec d’autres pour consolider cette base de fournisseurs. Lors de sa conférence six mois auparavant, Bernard Leblanc avait aussi insisté sur l’importance pour AbitibiBowater d’une communication ouverte et à deux sens pour bâtir une confiance et une relation à long terme avec ses fournisseurs, le tout dans le but de rendre sa chaîne d’approvisionnement flexible, agile et axée vers l’excellence dans une perspective d’approvisionnement mondial.
L’évolution du rôle des approvisionnements dans cette compagnie s’est déroulée jusqu’à présent dans un contexte à la fois de transformation (celle de l’ancienne compagnie Abitibi Consolidated en 2005-2006), de fusion (d’Abitibi Consolidated et de Bowater en 2007-2008) et de restructuration (d’AbitibiBowater depuis 2009).
« La stratégie de transformation était basée sur la création de valeur et un non retrait de valeur ajoutée. Aujourd’hui, la façon de générer de la valeur consiste à amener du risque, de la qualité, du savoir et de la vitesse. Ainsi, nos fournisseurs doivent devenir parties prenantes d’un projet et s’engager à livrer de la valeur, tout en prenant le contrôle du projet lorsqu’ils possèdent la connaissance nécessaire et le savoir-faire. Ils adoptent ainsi une perspective de risque et de récompense pour éviter que tout le risque repose sur nous. L’objectif ultime est de réduire les coûts d’un projet dans un scénario de gagnant-gagnant. Je vous encourage à tester des risques et à partager les gains avec vos fournisseurs. Vous irez plus loin dans vos modèles d’affaires », avait mentionné M. Leblanc, lors de sa présentation à la CAQ.
De façon plus précise, la transformation de l’entreprise a entraîné une diminution de ses coûts de 35 millions $ et une baisse de 20 % de sa main-d’œuvre dans ses différentes usines. La fusion, elle, a provoqué une chute de coûts de 70 millions $ et une nouvelle diminution de main-d’œuvre corporative et dans les différentes usines de l’ordre de 40 %, tandis que la restructuration a résulté en une nouvelle réduction de coûts de 35 millions $ et une troisième baisse de la main-d’œuvre de 25 % au plan corporatif cette fois.
« La chute des coûts de 70 millions $ résultant de la fusion (22,12 millions $ pré-fusion, 47,96 millions $ post-fusion) a été réussie en un an, ce qui excluait tout ce qui avait été fait en usine », a ajouté M. Leblanc.
La compagnie gérait, lors de la fusion en 2007, environ 4 milliards d’achats en devise américaine et prévoyait un objectif de réduction de ses coûts de quelque 80 millions $ sur deux ans.
Selon Bernard Leblanc cependant, la crise financière de 2008, la récession de 2009, la hausse des coûts d’énergie, celle du coût de la fibre et la montée du dollar canadien par rapport à la devise américaine - qui ont suivi la fusion d’Abitibi Consolidated et de Bowater – ont provoqué une baisse des demandes, ce qui a compliqué la situation financière de la compagnie et placé une épée de Damoclès sur elle en raison d’une structure légale déjà complexe et de stocks élevés de produits finis qui ont affecté sa crédibilité auprès de plusieurs fournisseurs.
Le 16 avril 2009, AbitibiBowater, ne parvenant pas à refinancer sa dette à long terme, s’est placée sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers, ces derniers considérant encore la nouvelle entité administrative comme deux compagnies. Elle a procédé aussitôt à une centralisation forcée en donnant un rôle d’avant-plan aux approvisionnements et s’est dotée d’un système de gestion des contrats que le syndic jugeait nécessaire. La compagnie a ensuite résilié et renégocié des ententes avec ses fournisseurs, en réévaluant les termes et conditions de ces contrats pour les rendre exécutoires.
Pour rebâtir sa crédibilité, AbitibiBowater a éliminé également les unités d’affaires au sein de sa structure administrative. La compagnie a allégé les processus de soutien à sa chaîne d’approvisionnement et nommé un directeur en charge de sa restructuration devant l’aider dans son double effort pour redresser sa situation financière et simplifier sa chaîne d’approvisionnement, tout en livrant les résultats.
Prochaine question:
Comment assurer une gestion éthique de l’approvisionnement ?Réponse dans l’édition de juillet/août
