Chronique logistique
Par : Yves Larrivée
L’amélioration continue est incontournable pour la survie de toute entreprise. Qui ne l’exerce pas ne survivra pas. Le marché est mondial et obéit à la loi de la sélection naturelle. Pour remédier à la situation, les approches Lean et Six Sigma sont très en vogue. Certaines entreprises ne jurent que par elles. Mais laquelle de ces approches prendre? La réponse n’est pas nécessairement exclusive, car ces deux approches ont leurs forces et raisons d’être.
Si certains croient qu’elles ne sont réservées qu’à la production (manufacturing), détrompez-vous! Le Lean et le Six Sigma font des merveilles pour la chaîne d’approvisionnement, car, pour plusieurs entreprises, la portion coût provenant de la chaîne dépasse largement la portion coût issue de la main d’œuvre et de la production.
Lean : initiée par Henry Ford & Frederick Tayol au début du 20e siècle, l’approche Lean a grandement été publicisée par Toyota au cours des trois dernières décennies. L’approche Lean vise principalement à éliminer les gaspillages, simplifier les processus existants et améliorer le flux des matières dans les entreprises. L’intérêt pour le Lean ne cesse de croître car les gaspillages se retrouvent à tous les niveaux d’une entreprise. De plus, ceux-ci réduisent grandement la profitabilité et la compétitivité des entreprises. Quel que soit le type d’entreprise, ceci n’y change rien. Le gaspillage est partout!
Il existe huit types de gaspillage (voir ci-dessous). Pour réussir à les déjouer, plusieurs outils Lean furent développés au fil des ans. Ces outils ont fait leurs preuves et sont très efficaces pour éliminer ou atténuer les gaspillages. Il importe de réaliser qu’avant de choisir un outil Lean, il faut bien cerner l’ensemble du problème pour en éliminer sa source.
Six Sigma : l’approche Six Sigma est une méthodologie de résolution de problèmes développée par Motorola et médiatisée par General Electric. Grandement utilisée pour les problèmes de qualité, le but du Six Sigma est la réduction des défauts dans les processus d’une entreprise. Le Six Sigma est très populaire et a connu un très grand essor depuis les 15 dernières années à cause de sa méthodologie robuste basée sur des faits mesurables et des analyses statistiques poussées.
Lorsqu’un projet Six Sigma est entrepris pour résoudre une situation problématique, la démarche suit les étapes de résolution DMAAC : Définir la situation problématique, l’étendue du projet et les attentes, Mesurer la performance du processus actuel, les défauts et les éléments clés influençant le processus, Analyser les opportunités d’amélioration à partir de l’identification des éléments affectant le processus, Améliorer le processus initial, Contrôler, évaluer et maintenir le nouveau processus amélioré. Une évolution de cette approche, le Design for Six Sigma (DFSS), s’est montrée particulièrement efficace pour la conception de produit et systèmes complexes.
La question qui revient souvent est : « Laquelle de ces deux approches prendre? ». L’approche Lean s’attaque aux gaspillages dans les opérations, Six Sigma aux défauts. La nature du problème « gaspillage ou défauts » déterminera quelle approche prendre. Cependant, les deux approches ne sont pas mutuellement exclusives. L’utilisation jumelée des deux approches se prête souvent très bien lors d’une démarche d’amélioration continue.
Quelle que soit la problématique, il est souvent préférable de commencer par attaquer les gaspillages en premier, car, dans plusieurs cas, ils sont eux-mêmes sources de défauts dans le processus. C’est pourquoi le Six Sigma intègre de plus en plus les outils Lean pour devenir le Lean Six Sigma.
Quoique très performants, les outils Lean ne suffisent pas à éliminer tout le gaspillage. L’implication constante des travailleurs dans l’élimination du gaspillage est essentielle. Une culture d’entreprise doit exister pour que les travailleurs participent à l’élimination du gaspillage, sinon la quête sera ardue et beaucoup moins efficiente.
Pour le Six Sigma, mener à terme un projet est souvent très long et requiert beaucoup de ressources internes. Il est important que chaque projet soit préalablement évalué et approuvé par la haute direction afin d’être en lien direct avec la stratégie d’entreprise pour réaliser les objectifs établis.
Renseignements sur l’auteur :
Yves Larrivée, MBA, CPIM, SSBB
Coordonnateur senior en approvisionnement chez Paccar du Canada Ltée
Courriel : yves.larrivee@paccar.com
